DT.UA спілкувалось з міністром Кабінету міністрів.
Черговий анонс чергової владної команди чергового етапу реформи державного управління відбувся.
Півтора року тому був прийнятий і набрав чинності доленосний для сотень тисяч держчиновників закон. А 18 серпня нинішнього року на засіданні Кабінету міністрів ухвалено низку рішень, які дали підстави команді Гройсмана заявити про старт структурного демонтажу десяти пілотних міністерств, покликаних відродитися з новим функціоналом, завданнями та високооплачуваними співробітниками нових директоратів, покликаних ці міністерства реформувати. Останніх оберуть на конкурсній основі. Перша вакансія з'явилася на спеціально створеному урядовому порталі (career.gov.ua) 14 вересня. Що й послужило приводом до розмови з міністром Кабінету міністрів Олександром Саєнком (куратором процесу реформи державного управління).
У нашій розмові було багато різного... і варті уваги аргументи, і щирий, палаючий погляд, і чоловіче чесне слово. Усе як вперше. У міністра. Не в нас. Тому було неважко, навіть під час короткої розмови, намацати суперечливі й слабкі місця реформи і побачити, якими можуть бути їх наслідки. Багато речей можна виправити. Час ще є.
Певна річ, ми говорили з міністром і про підвищену оплату праці нових посадовців, намагаючись розібратися, кого в результаті покликана народити ця реформа — тих, хто вислужується за високу надбавку перед начальством, чи тих, хто за прозорий і пристойний оклад служить державі.
З міністром "без портфеля", але з безмежною прем'єрською довірою ми говоримо про перспективи партії влади, забезпечення населення ліками, про чергову демонстрацію безпорадності Мінсоцполітики при складанні Єдиної інформаційно-аналітичної системи соцзахисту України. Одне слово, було про що поговорити.
— Олександре Сергійовичу, сформулюйте, будь ласка, основну мету вашого нинішнього перебування на посаді.
— Моє основне завдання (і здорова амбіція) — щоб зміни, які ми привнесемо сьогодні в державне управління, стали незворотними надалі.
— А що, на ваш погляд, у системі не так? Що саме ви хочете змінити?
— Система держуправління історично була спрямована на пасивну позицію виконання команд згори. Я б хотів перебудувати її так, аби люди, відповідальні за ту чи іншу сферу регулювання або політики, розуміли процеси цієї сфери, структурували проблеми й пропонували максимально ефективні варіанти їх вирішення. Коли система почне реагувати на виклики таким чином, можна буде вважати, що це якісна система управління. Зараз же вона налаштована на виконання вже поставлених завдань, питання якості яких — слабке місце в системі.
— Хто автор реформи? Чим вона відрізняється від усіх попередніх? Ваші попередники теж активно реформували держуправління, і теж за гроші ЄС.
— Уперше про реформу держуправління та інститут держсекретарів у нас заговорили ще 1998 р., в часи президента Л.Кучми. У концепцію тієї реформи лягла, на мій погляд, серйозна інституційна помилка: посада держсекретаря була таким самим політичним призначенням, як і міністра, що відразу створювало між ними конфлікт.
Згодом було багато ініціатив з розробки законів про держслужбу. Але щоразу, коли мова заходила про розділення політичних і адміністративних посад, про конкурсний порядок добору держслужбовців тощо, політики робили крок назад. Доволі прогресивний Закон "Про держслужбу" ми отримали тільки 2016 р.
Що стосується консультантів, то ми не винаходимо велосипед. Ключові завдання і принципи системи держуправління визначені й працюють у багатьох країнах світу. Реформа, яку ми сьогодні пропонуємо, — це європейська модель.
— Хто все ж таки її автор?
— Це консолідоване рішення 4—5 людей, із якими ми напрацьовували реформу в рамках Кабміну (К.Ващенко, І.Коліушко, А.Шкрум, Т.Ковтун). Зрозуміло, що команда секретаріату була лідируюча у варіанті, який запропонований і нині реалізується. Звісно, ми залучали і профільний комітет парламенту, і європейських експертів. Дивились на зроблене раніше. У 2016 р. систему держуправління оцінювали програмою SIGMA. Більшість виданих тоді рекомендацій і якісних пропозицій актуальні для України й сьогодні. На них і будується наша концепція.
— Чи вдалося в результаті ухвалення Закону "Про держслужбу" і в процесі його імплементації акцентувати на інституційної пам'яті та наступності в держуправлінні?
— Це базові принципи. На жаль, політичні зміни 2005-го, а потім 2010-го років дуже розбалансували систему держслужби. Тим часом прийнятий Закон "Про держслужбу" виявився спрямованим насамперед на захист і, по суті, фіксацію, стабілізацію системи. Мені здається, це і є саме та точка, де можна закон покращувати, — спочатку ми мусимо привнести в систему держслужби іншу якість, інші процеси, і лише потім говорити про необхідність її закріплення й захисту від тих чи інших політичних намірів.
Тож інституційність і наступність важливі, але вже на тому етапі, коли все працює більш-менш ідеально, коли вже сформувався досить якісний бюрократичний апарат. А коли ми перебуваємо на марші, і цей апарат підлягає змінам, то чинник такої інституційної закритості системи держслужби не повинен превалювати над модернізацією процесів. Потрібен розумний баланс, щоб, з одного боку, політики не могли постійно здійснювати, скажемо так, перевороти в системі держслужби, коли кожна нова команда змінює всіх, а з іншого — щоб на етапі реформи дати людям модель, за якою вони мають працювати, компонент навчання, і максимально їх підтримати.
— При цьому годилося б ще й економити. 2008 р. в Україні було створено Школу вищого корпусу держслужби — на зразок аналогічних шкіл у Європі, США та країнах Британської співдружності. Крім бюджетних коштів, на її створення пішло кілька мільйонів доларів, спеціально виділених урядами Канади, Данії та Ірландії. У грудні 2016-го школу ліквідували. В чому логіка таких урядових рішень? Як до цього поставилися донори?
— Я очолював цю школу, як ви знаєте. Ми говорили про конкурси на вищі посади держслужби, але не мали підтримки, щоб це впровадити. Вибрали варіант: будувати ефективну роботу з людьми, вже призначеними на вищі посади. Спільно з нашими партнерами нам вдалося розробити доволі якісні програми для вищого корпусу (1-й і 2-ї категорії) — профіль компетенцій, ефективну програму лідерства. Важливим компонентом у роботі школи були не тільки тренінгова, а й складова обміну досвідом. Вона виступала свого роду майданчиком, у рамках якого люди на керівних посадах у різних установах могли обмінюватися досвідом, ділитися своїми кейсами, якимись новаторськими ідеями.
— У чому ж полягала логіка її ліквідації?
— Ця школа була трансформована в один із підрозділів Центру адаптації держслужби Нацагентства з питань держслужби, вона функціонує вже як один із напрямів його роботи. Мабуть, чинне керівництво вирішило, що робота Школи в рамках Центру адаптації ефективніша. Зараз ми розглядаємо різні моделі навчання, у тому числі в контексті оголошеного набору держслужбовців у директорати міністерств. Є ідея відновити й підготувати концепцію реформування Академії при президентові України, є понад 20 магістратур із держуправління.
У рамках стратегії реформи держуправління ми напрацьовуємо нову концепцію реформи системи підвищення кваліфікації держслужбовців. На мій погляд, вона має бути більш децентралізованою. Це означає, що керівник того або іншого органу, базуючись на висновках служби з управління персоналом, розуміючи, які навички та знання потрібні його персоналові, повинен мати свій бюджет і можливість замовити на ринку відповідні послуги.
— Як проходить навчання вже набраних держсекретарів?
— Ми організували потокове навчання на базі навчального центру Нацагентства з питань держслужби. Воно відбувається, як правило, раз на місяць, іноді частіше. Працюємо з нашими міжнародними партнерами. Наприклад, є курс лідерства, аналізу політики.
Що стосується нової хвилі набору, то, думаю, уже в листопаді—грудні, спільно з нашими партнерами з ЄС та Офісом ефективного регулювання BRDO, ми запустимо інтенсивний курс аналізу політики. Крім того, у нас є ряд проектів із Київською школою економіки та Києво-Могилянською бізнес-школою з розробки ефективної програми лідерства. Але все ж таки дуже важливо, щоб це була стабільно ефективна система, яка працює на постійній основі, а не якісь тимчасові рішення.
— А до її створення звідки брати чиновницький резерв? Знову будемо набирати пачками варягів? Давати їм громадянство, позбавляти його....
— У нас досить багато кваліфікованих людей у різних сферах, які раніше просто не готові були прийти на держслужбу. Зараз ми набираємо людей до директорату з тих чи інших сфер політики. В освітньому, медичному, культурному середовищах є дуже багато хороших експертів. Сьогодні вони — в бізнесі, у громадських організаціях, аналітичних центрах і, за певних умов, готові були б прийти на держслужбу. Ми хочемо такі умови створити, запропонувавши відкритий і прозорий конкурс, нормальну конкурентну зарплату, максимально нові методології та процеси, за якими вони працюватимуть, щоб у них були всі можливості для самореалізціі.
— Ідея директоратів — як манна небесна. Однак не зовсім зрозуміло, що це за інститут. Якщо це опора міністра — політичної фігури, котра розроблятиме політику й стратегію міністерств, — це одна історія. З якою не в'яжеться контролююча роль держсекретаря, заявлена вами в одному з інтерв'ю. Адже держсекретар — хранитель інституційної пам'яті та гарант злагодженої і технологічної роботи апарату, який не має жодного стосунку до розробки політики і стратегії. Тобто очевидне змішування понять і функцій. Якщо ж створення директоратів — це перший крок на шляху заміни нинішніх підрозділів міністерств — департаментів, управлінь та відділів, що займаються технологічним забезпеченням політики і стратегії, яку формує міністр, — тоді це банальна зміна вивісок всередині міністерств.
— Директорат створюється для того, щоб максимально забезпечити новий функціонал і завдання міністерства. Він займатиметься аналізом політики і підготовкою урядових рішень у тій чи іншій сфері.
Що стосується підпорядкування, то зараз у Законі "Про держслужбу" закладена модель розподілу повноважень і функцій. Керівником апарату всього міністерства так чи інакше справді є держсекретар. Він координує роботу всіх структурних підрозділів (а директорат — такий самий структурний підрозділ, як і департамент, управління, відділи тощо). Тим часом міністр, як політична фігура, має право давати доручення в усіх напрямах, у тому числі директорату, обов'язково з оповіщенням держсекретаря. Завдання держсекретаря як керівника апарату міністерства — скоординувати й забезпечити виконання доручення міністра.
Тут досить чітке розмежування. Політична складова — міністр, який бере участь у засіданнях Кабміну, урядових комітетів, виносить позицію міністерства в суспільство, обирає політичний вектор. Підготовка якісних проектів урядових рішень, їх аналітичні й фінансові розрахунки — основне завдання директорату під контролем держсекретаря.
— Але хіба департаменти чи не цим займаються?
— Проблема в тому, що нинішні департаменти сфокусовані на розробці документів політики. Досить часто вони перевантажені невластивими їм завданнями: управлінням підвідомчими установами та організаціями, компаніями, контрольно-інспекційними функціями, масою адміністративних послуг, сертифікатами й ліцензіями. Але основне завдання міністерства — це саме розробка проектів рішень і концепцій державної політики.
— Куди й до кого перейдуть невластиві функції?
— Наразі ми завершуємо функціональні дослідження міністерств. У кожному конкретному випадку рішення можуть бути різні. Інколи це — делегування органам місцевого самоврядування, як у 2015—2016 рр. Мін'юст зробив з реєстрацією нерухомості, бізнесу. Або ж — передача функцій якимсь професійним асоціаціям, центральним органам, що перебувають у сфері впливу міністерства. Тут дуже важлива реформа корпоратизації, приватизації, коли ми створюємо незалежний менеджмент держкомпанії і держслужба не включається в її управління безпосередньо.
— Мін'юст — одне з пілотних міністерств. У ньому створюються два гендиректорати. А перед цим до його складу ввійшли кілька департаментів ліквідованої пенітенціарної служби, і тепер міністерство безпосередньо управляє сотнями в'язниць; підприємств, на яких працюють ув'язнені; медустанов, у яких вони лікуються; само закуповує продукти харчування та інші засоби забезпечення засуджених на багатомільярдні суми. Це все функції, невластиві міністерству як такому.
— На позаминулому Кабміні ми прийняли рішення про створення виконавчої служби. Думаю, їй і буде передано всі ці повноваження, які ви абсолютно правильно вважаєте невластивими. Це буде окрема юридична особа, яка вирішуватиме весь комплекс завдань, крім формування політики у сфері пенітенціарної служби.
— А чому функціонал гендиректоратів мало кореспондується зі Середньостроковим планом пріоритетних дій уряду до 2020 р., затвердженим Кабміном 3 квітня? У чому, взагалі, смисл створення нових структурних підрозділів поряд із нереформованим центральним апаратом міністерств? Управлінська структура й так громіздка. Як і коли буде реформуватися основна структура пілотних і решти міністерств?
— Модель трансформації системи доволі проста. Ми створили директорати, які отримали нове положення і новий функціонал. Зараз ми оголошуємо конкурси. Більш того, даємо можливість чинним держслужбовцям взяти в них участь. І даємо 6 місяців для того, аби міністерство вийшло на фінальну структуру, яка має складатися з: а) директорату, що формує політику у сферах, за які відповідальне міністерство; б) секретаріату міністерства, техпідрозділів, які виконують допоміжні функції у самому міністерстві. Перші конкурси вже оголошено, тому, думаю, ми говоримо про перше півріччя 2018-го.
— І все-таки — в чому смисл створення паралельних структур?
— Я б не казав, що це паралельні структури. Якщо ми хочемо змінити роботу міністерств, то треба створювати все з чистого аркуша. Тому й були задумані директорати, а не департаменти чи управління. Це не тільки назва, а й новий функціонал, нове положення, нові вимоги до людей, до конкурсних завдань.
Але ми розуміємо, що тим часом є цілий ряд процесів, які так чи інакше мають відбуватися. Тому, щоб, з одного боку, оновити систему роботи міністерств, а з іншого — не втратити керованість процесами, які відбуваються, і обрали модель, коли на першому етапі ми паралельно створюємо директорати, вони проходять певний етап становлення, а потім ми приймаємо рішення щодо тих функцій, які залишаються в усіх департаментах і підрозділах, — оптимізуємо, передаємо, позбуваємося.
— Ви набираєте 1000 людей, а скільки плануєте скоротити?
— У прийнятому 1 травня рішенні ми заклали скорочення не менше 5% від нинішньої чисельності (близько 8 тис. осіб). Я вважаю, що за результатами року ми можемо вийти на набагато більший відсоток скорочень.
Але я б не говорив про глобальну мету зменшити бюрократичний апарат. Важливішим мені здається розібратися і змінити його завдання та механізми роботи. Зараз в апаратах, особливо в допоміжних функціях, є великий резерв для оптимізації. Чіткіші показники ми матимемо на кінець 2018-го.
— А кількість директоратів на одне міністерство не обмежене? У Мінсоцполітики, наприклад, їх уже вісім. Мінрегіонбуд оголосив про п'ять. І всі дружно вироблятимуть політику для одного міністра?
— За законом, директорати входять до структури і затверджуються рішенням міністра за поданням держсекретаря. Звичайно, ми обмежимо кількість директоратів, по-перше, тими сферами, за які відповідальне міністерство. Для їх керованості їх не може бути 15, в ідеалі — п'ять. Зрозуміло, що є міністерства, які мають досить широкий мандат повноважень. Вони створюють по 7–8 директоратів. Це — результат діалогу між експертною групою і Європейською комісією, яка оцінювала структуру. Але остаточне рішення при її затвердженні ухвалював міністр. Запропонована модель на першому етапі прийнятна. Ми запустили реформу. У другому півріччі будемо ухвалювати рішення щодо надлишкових функцій.
— За яким законом? Хіба до закону про держслужбу були внесені зміни, які стосуються створення директоратів? Може, це треба було зробити спочатку?
— Дуже хороше запитання, і коли ми дискутували про реформу, воно завжди виникало. Спочатку треба переглянути функціонал міністерств, забрати надлишкові функції, потім скласти нову структуру міністерств, потім — положення, і вже потім набирати людей.
Однак ми ж розуміємо, що система сама себе не змінить, не підвищить ефективність і не скоротить. Тому й потрібні директорати, які повинні проаналізувати, що є, які програми працюють, і запропонувати бачення побудови структури.
Більше того — у кожному міністерстві на постійній основі створюється директорат стратегічного планування й аналізу політики та європейської інтеграції, який буде центром методології та абсорбації всіх пріоритетів і завдань міністерства. Він розумітиме, за що міністерство відповідає, відповідатиме за план міністерства, виконання програми уряду. А чекати, поки міністерства самі намалюють нам ідеальну картинку й почнуть набирати людей — це, мені здається, марнування часу.
Що ж до змін у закон про держслужбу, їх поки що не вносили. Але ми їх плануємо.
— Штатні розписи вже затверджені в усіх 10 міністерствах?
— Крім двох-трьох. Усі інші вже оголосили перші конкурси. Вакансії розміщено на урядовому порталі career.gov.ua. Там зазначені вимоги до кандидата, зарплата. Документи можна подати онлайн.
Ідея була в тому, щоб конкурси проводилися не всі відразу, а поетапно. Спочатку — на керівну посаду гендиректора, який потім візьме участь у відборі своєї команди.
Дуже важливо побудувати правильний графік. Конкурсна комісія складається з семи держслужбовців, а крім них — троє незалежних експертів, які будуть повністю супроводжувати й у тому числі оцінювати всіх кандидатів нарівні з держслужбовцями. Із цих трьох незалежних членів комісії двоє — зі сфери відповідальності міністерства, щодо якої відбирається директорат, і один — HR-фахівець. Щоб міністерство не маніпулювало і не провело в один день кілька сотень конкурсів, якість яких просто фізично неможливо буде проконтролювати, ми просимо їх узгоджувати графіки. Таким чином до кінця року ми будемо мати більш-менш зрозумілу етапність проведення цих конкурсів з точки зору навантаження на тестові завдання і роботи рекрутерів.
За законом для подачі документів є мінімум 15 днів, ми зробили 20. Оскільки Закон "Про держслужбу" виставляє цілу низку вимог щодо підготовки документів кандидатів — підтвердження знання української мови, заповнення декларації, нотифікація дипломів для тих, хто має іноземну освіту. Ми спростили збирання документів, наприклад, відпрацювавши з Міносвіти схему: щодня в тих чи інших вишах проходить засідання комісії, яка оцінює знання української мови.
— Жодного конкурсу не завершено, а інформація про договірняки з приводу деяких посад гендиректорів директоратів уже з'являється. Як ви це прокоментуєте?
— Ми вжили комплекс усіх можливих заходів, щоб убезпечити конкурс від маніпуляцій і максимально відійти від людського чинника. Але він завжди є. Зараз дуже важливим є розуміння міністрами, які добровільно погодилися взяти участь у реформі, їхньої політичної відповідальності за проведення конкурсу. За кожним конкурсним засіданням незалежним рекрутером буде написаний звіт про прозорість та об'єктивність і поданий делегації ЄС.
— Якщо результат виявиться так само непрозорим, як з держсекретарями, що будете робити? Адже справа добровільна.
— Добровільність була перед прийняттям рішення. Потім — уже відповідальність. Якщо в результаті ми отримаємо скандал, що конкурси проходили недостатньо відкрито та об'єктивно, то...
— ...не отримаємо 100 млн євро від ЄС?
— Я думаю, це питання не 100 млн, а нашої готовності взагалі змінюватися. Не можна казати, що все однозначно — чорне або біле. Хтось може вважати, що конкурс прозорий, а хтось — що ні. Передовсім реформа дає можливість щось робити керівникам міністерств, які хочуть щось змінювати й робити.
— Які індикатори ми маємо виконати, щоб отримати технічну допомогу від ЄС? 2017 року першу її частину, 10 млн євро, уже отримали. Ці кошти, за вашими словами, пішли "не на радників чи аналітичні звіти, а безпосередньо в держбюджет України, і завдяки їм реформа розпочалася". На що саме вони були витрачені?
— Із цих грошей ми змогли, по-перше, зробити додаткові надбавки, запропонувати більш конкурентні зарплати новим держслужбовцям. По-друге, ці гроші будуть використані на модернізацію інформаційної інфраструктури пілотних міністерств. Люди, які прийдуть за результатами конкурсу, будуть забезпечені всім необхідним на робочому місці. Ми також створили електронні кабінети для нових держслужбовців. По суті, вся їхня робота буде в онлайн-режимі, що теж дуже важливо.
Що ж до індикаторів для отримання наступного траншу, то на поточний рік це, у першу чергу, успішна реалізація набору реформаторських кадрів, проведення конкурсів. Друге, дуже важливе, — проведення всіх тендерних процедур і початок реалізації проектів з електронної системи управління персоналом на держслужбі. Якщо ми успішно впораємося цього року із цими двома ключовими завданнями, то наступного можемо претендувати на черговий транш у розмірі 20 млн євро.
— Я правильно розумію, що ці 100 млн євро в основному будуть витрачені на надбавки? Ви заявляєте про високі зарплати, але в проекті бюджету-2018 на утримання нових держслужбовців передбачено 758,3 млн грн. Відповідно до затверджених Мінфіном штатних розписів п'яти міністерств, які я бачила, у рік на це їм знадобиться 215 млн 175 тис. грн. Тобто майже половина від заявлених коштів. Оклад гендиректора директорату при цьому — від 7 до 9,5 тис. грн і... до 53 тис. грн надбавки за виконання особливо важливих робіт (!) Останніх у проекті бюджету-2018 не передбачено.
— Систему оплати роботи нових держслужбовців ми передбачили в поданих змінах у тому числі до Закону "Про держслужбу", щоб на 2018 рік залишити право Кабміну встановлювати ці надбавки. Це щодо юридичної сторони. Що ж до Закону про держбюджет, то на цю реформу в цілому (і на першу, і на другу хвилю), за підрахунками Мінфіну, закладено
1 млрд 489 млн грн. Ця сума складається з двох частин:
20 млн євро в переведенні в гривні — технічна допомога ЄС, усе інше покриватиметься з держбюджету. Ми вважаємо, що цих грошей буде достатньо, щоб завершити в наступному році трансформацію всіх міністерств.
— Проблема надбавок для держслужби стоїть дуже давно. Маленький оклад і великі надбавки, які регулює керівник, — це можливість для маніпулювання працівником, він стає залежним. Політично в тому числі. Це не європейський підхід, однозначно. Але ви однаково хочете залишити високим чиновникам можливість тримати держслужбовців на гачку надбавки.
— Коли ми готували Закон "Про держслужбу", було прийнято модель "70 на 30", тобто оклад має складатися з 70% зарплати, і не більше ніж 30% — додаткові надбавки. Ця модель найбільш об'єктивна. Але зараз у нас у системі оплати праці існують дуже великі розриви й дисбаланси між різними державними категоріями. У законі закладено норму мінімального окладу, яка дорівнює двом прожитковим мінімумам. До кінця року, відповідно до Стратегії, ми повинні подати нову концепцію оплати праці держслужбовців. Тому для поетапного підвищення зарплати держслужбовцям, з одночасною оптимізацією та впорядкуванням функцій і чисельності, ми залишили Кабміну інструмент, за допомогою якого до того, як вийдемо на фінальну модель, можна встановлювати надбавки.
Думаю, що в міру того, як ми будемо проводити реформу, витрати на утримання держуправління знижуватимуться. Після завершення реформи, розрахованої до 2020 року, ми все-таки маємо вийти на модель держслужби з об'єктивно впорядкованою чисельністю держслужбовців, з нормальними конкурентними зарплатами, які повністю покриватимуться з держбюджету.
Для цього ми повинні виконати багато роботи.
— Ви кажете про запровадження системи електронного документообігу. Як збираєтеся це зробити? Про історію створення Єдиної інформаційно-аналітичної системи соцзахисту України, наприклад, уже можна байки складати. За кредитні гроші її створюють вдруге. Перший кредит СБ (56 млн дол. у 2006–2011 рр.) був успішно витрачений, а розробки викинуті в смітник, оскільки, як з'ясувалося, техзавдання було складено не так, а система створювалася на базі старої, 1996 року. За це ніхто так і не відповів.
У 2014-му Мінсоцполітики на створення цієї системи знову взяло кредит СБ, уже на більшу суму (близько 100 млн дол.). Уже третій відповідальний за створення цієї системи заступник міністра в Мінсоцполітики тільки в період з жовтня 2016-го М.Шамбір нещодавно заявив, що тендер оголошено, правда, невідомо з яким техзавданням; систему буде створено на базі якоїсь готової системи, але ще не визначили — якої, ну й таке інше, у такому самому дусі. Як прокоментуєте?
— Я відповідаю за результативність реформи держуправління. Питання, які стосуються діяльності самого міністерства, думаю, слід адресувати прямо їм.
— Виплачувати позику буде держава Україна.
— А.Рева для мене особисто є прогресивним і правильним міністром. За той час, поки він обіймає посаду міністра, не було жодного випадку, щоб ми могли його в чомусь звинуватити чи сказати, що є недоробки по міністерству. Я більш ніж переконаний, що проект, над яким працює команда міністра, буде реалізований максимально ефективно й прозоро.
Що ж до електронного документообігу, то ми не витрачаємо бозна-які гроші на електронні системи, але з серпня з усіма міністерствами й центральними органами обмінюємося інформацією виключно в електронному вигляді, крім закритих документів. Більше того, зараз ми ухвалили зміни до регламенту, і нормативно-правові акти також проходитимуть виключно через систему електронного документообігу. Є вже ціла низка пілотних проектів з обладміністраціями. Тут потрібно віддати належне Агентству електронного управління, яке над цим працює.
— Не можу сказати, що вичерпала всі запитання щодо Мінсоцу, але це тема окремої розмови. На даний момент у центральних органах виконавчої влади України — 20 виконувачів обов'язків, терміни повноважень яких закінчилися. У.Супрун, приміром, так офіційно й не підтвердила відмови від подвійного громадянства на користь українського. І нічого, реформує собі... Що скажете?
— Треба розрізняти: міністр — політичне призначення, це не призначення на держслужбу. Вона призначена безстроково. Це рішення було прийнято на Кабміні, оскільки міністра МОЗ не було і цю функцію комусь треба було виконувати.
У.Супрун — громадянка України, що підтверджується всіма необхідними документами. Що ж до громадянства інших країн, це питання в компетенції відповідних органів. За більш детальною інформацією звертайтеся в МОЗ.
Що ж до системи, то ми досить серйозно налаштовані змінити процедури призначення і систему управління персоналом на держслужбі через те, що набрав чинності новий закон "Про держслужбу".
Десь проводяться конкурси, десь люди звільняються, призначаються нові. Коли в системі є тимчасові виконувачі обов'язків — це природний процес. Термінів, на які вони можуть бути призначені, не визначено.
Зараз усі призначення відбуваються через Комісію вищого корпусу держслужби. Вона засідає двічі на місяць і розглядає до 10 конкурсів за раз. Не забуваймо, що вона також проводить конкурси на всіх голів рай- і облдержадміністрацій. Проведення конкурсів і заповнення цих вакансій — тільки справа часу.
— Коли вже зачепили пані Супрун і загальну гарячу тему. Через вас ішла (й, у принципі, ви відіграли позитивну роль) та частина медреформи, яка стосується референтних цін і реімбурсації. Перший крок зроблено, але ви вперлися в глухий кут. Чому не розвиваються ці реформи? Чому вони не покривають усі ліки і всю країну?
— Чому не розвиваються? Цього року в нас працює програма щодо низки діючих речовин. Ми почали з діабету II типу, гіпертонії, серцево-судинних захворювань, астми. З 1 липня — розширено перелік, і фінансування було збільшено. У 2018-му буде ще мільярд. Сенс цієї програми — не тільки в доступності ліків для людей. Це, в тому числі, — рання діагностика. Щоб отримати ліки, людина повинна піти до лікаря по рецепт і пройти хоч мінімальне, але обстеження. Ми повинні розуміти, що рецепт — це нормально. Це дозволить запобігти низці нових захворювань.
Понад 2 тисячі аптек з 6 тисяч тих, що працюють в Україні, задіяно в проекті. Так, спочатку був скепсис. Але як тільки фармринок побачив, що держава вчасно розплачується, що немає дефіциту лікарських засобів, кількість учасників почала зростати. Зараз у мене є кілька задумів стосовно того, як розширити реімбурсацію в сільській місцевості. Мета — задіяти більш як половину всієї аптечної мережі.
— Можна по-різному ставитися до акції, на яку нещодавно вийшли медики. Але ким треба бути, щоб, прийнявши мінімальну зарплату 3200 грн, не виплачувати навіть цей мізер? Як з'явилася заборгованість у 100 млн грн? Не треба посилатися на місцеві бюджети. Уряд існує для того, щоб не допускати подібних речей.
—Буквально днями я говорив із заступником міністра фінансів, уточнював інформацію щодо заборгованості. Він мені сказав, що як така заборгованість — уся поточна, і вона буде виплачена наприкінці місяця. Усі необхідні ресурси, щоб до кінця року в повному обсязі виплачувати зарплати з урахуванням підвищення мінімальної зарплати, є. Акція — це, швидше, дискусія різних думок навколо медреформи, а не заборгованостей.
— Олександре Сергійовичу, у нашій розмові ви, природно, згадували прем'єра і, по суті, презентували ваше загальне командне бачення реформи. Як довірена особа прем'єр-міністра, ви не можете не знати, яке рішення ухвалив В.Гройсман: він буде входити в спільний проект із БПП і Народним фронтом — чи піде своїм шляхом?
— Очевидно, що прем'єр-міністр хоче і може здійснити глибинні якісні трансформації в державі. Думаю, він розмірковує не про якийсь штучний проект, а про ту політичну силу, яка буде по-справжньому націлена на конкретні прогресивні зміни в країні. Крім того, мова може йти про такий формат політичної взаємодії, який дозволить прем'єру отримати необхідну підтримку в парламенті, щоб і надалі проводити реформи.
