Об Оксане Семенюк — одной из ведущих HR-директоров Украины, по мнению журнала Forbes — я впервые услышала в начале лета прошлого года в связи с первым выпуском Украинской академии лидерства (УАЛ), членом наблюдательного совета которой она является.
Проект привлек мое внимание новым форматом — "10-месячное обучение для выпускников средних школ построено на соединении элементов физического, академического и духовного воспитания и совершенствования". Учитывая, что обучение для будущих лидеров бесплатно (финансирование академии взял на себя фонд Western NIS Enterpris), и отработать его они должны, участвуя в волонтерских проектах, цель звучала благородно: "отобрать молодых людей с высоким потенциалом к лидерству, дать им наилучшую подготовку и инструменты, которые позволят раскрыть себя, выбрать свой путь в будущем и практиковать ответственное лидерство на благо своей страны.
На первый выпуск УАЛ я тогда так и не попала — сейчас академий уже шесть в разных городах, Western NIS Enterpris к настоящему моменту вложил в них около 5 млн долл. И с Оксаной Семенюк познакомилась позже — на семинаре для журналистов "Независимые СМИ: строим высокорезультативную организацию". Речь шла о правильном лидерстве, о создании общих ценностей и мотиваций в различных моделях организаций, о развитии человеческого капитала, о востребованных в ближайшем будуще рабочих навыках, то есть обо всем том, что так актуально ныне для Украины. Насколько применимы HR-модели в масштабах страны, мы и говорили с Оксаной Семенюк, в течение 20 лет (до 2014-го) возглавлявшей отдел человеческих ресурсов корпорации Mondelēz International (раньше известной как Kraft Foods) в Украине, а в последние полгода ставшей соучредительницей компании Changers (консультации по лидерству и управлению персоналом).
— Оксана, многие думают, что HR — это человек, занимающийся исключительно подбором персонала для компаний. Но, насколько я понимаю, его функции гораздо шире?
— Мне очень повезло, что на заре моей карьеры, сразу после университета, в Украину начались первые инвестиции, и я попала в международную среду, в которой у HR совершенно иная философия должности, чем у руководителя отдела кадров. К сожалению, во многих компаниях в Украине восприняли название, но не идеологию этой профессии. Тут две проблемы — людей, не до конца освоивших профессию, и компаний, не знавших, чего от этой профессии ожидать.
Комплексного образования для HR нет до сих пор. Первая волна людей, которые вначале захотели получить бизнес-образование и отсутствовавшие у нас знания рыночной экономики, а уж потом — образование в HR, и сейчас остается самой профессиональной.
Хороший HR — это человек, хорошо понимающий не только процессы в управлении талантами, но и бизнес, то, как работает организация, каковы ее основной продукт и ключевые показатели эффективности. То есть это такой мостик, клей, человек, способный увидеть картину в целом и на два шага больше, с точки зрения того, какие люди, с какими знаниями, навыками и умениями будут нужны конкретной организации на годы вперед. А для этого нужно многое знать, уметь и постоянно развиваться.
Меня часто спрашивают: как человек, настолько любящий изменения, мог проработать в одной компании 20 лет? Я объясняю: одним из мотиваторов для меня было ощущение постоянной динамики, изменений и роста. Бизнес все время менялся, что-то продавалось, покупалось, отделялось, объединялось. Ни один год не был похож на другой.
— Что все-таки побудило уйти?
— 20 лет — это долго. Что-то менять в своей карьере меня, как и многих других, побудил 2014 год. Началась фундаментально новая эпоха. Особенно для патриотов своей страны.
— Захотелось сделать что?
— Что-то очень фундаментальное и трансформационное для страны. Зная, какие есть вызовы и имея опыт, очень нужный Украине, кто бы что об этом ни думал. На самых разных уровнях есть много людей, которые, понимая, что мы интегрируемся в глобальный мир, хотят знать, как туда идти, и какие для этого нужны знания. Есть много маленьких стартапов и бизнесов, которые хотят выйти на европейские рынки, но не знают — как. Это другие правила. Раньше мы по ним не жили. Не видели человека так, как видит западный мир — со своими "за" и "против". Равнялись на среду ближайших соседей, но, думаю, от этого курса мы отказались, и надеюсь — совсем.
Скептики говорили мне: не думай, что если ты построила систему в компании с самого начала, то так будет везде. Но я уверена: если ты смог что-то построить в одной организации, то уж точно сможешь помочь тем, кто тоже хочет это сделать.
Одна из моих сильных сторон — то, что я люблю работать системно. Системный подход к управлению людьми, талантами (а я верю, что все люди талантливы) означает: знать, что и в какой последовательности должно происходить, что все начинается с понимания того, с какими качествами и навыками люди нужны тебе в организации; с отбора людей, которых ты сразу примеряешь к стратегиям и целям, стоящим перед тобой; как ты потом управляешь этими людьми, чтобы они чувствовали себя комфортно, проявляли и раскрывали свои знания и лучшие качества, обучались чему-то новому. Целостной системой эффективности профессиональной деятельности человека ты управляешь, постоянно ставя цели, давая обратную связь, разбирая задачи. Это очень энергозатратно и трудоемко. Руководитель — это 60% работы в управления людьми, и лишь 40% — функционал. Я знаю очень немногих руководителей, которые осознанно и целенаправленно работают с людьми и при этом постоянно хотят развиваться сами. Чтобы сотрудник начал работать самостоятельно, нужно потратить время на то, чтобы объяснить ему задачи, разобрать их. Мне повезло: у меня были наставники, уделявшие этому внимание. Эту эмоцию и состояние мне захотелось передавать другим. Поэтому я — сторонница системной работы и постоянного осознания всего, что мы делаем и к какому результату это нас приводит.
— Какие задачи у Changers? Кто с вами в соучредителях?
— Наталия Попович. В первую очередь — близкий по духу человек, с которой нас связывает множество интересных проектов, ценности и патриотизм. Мы обе верим, что Украина — центр Вселенной, несмотря на абсурд, который тут, порой, происходит.
Одним из первых наших совместных проектов стал Форум KEBEF— площадка для обмена мнениями и принятия решений, связанных с брендом работодателя и всех его составляющих. Потом была работа над идеей УАЛ. Дальше я присоединилась к проекту УКМЦ по развитию агентов изменений в государственных коммуникациях, где мы совместно разрабатывали ценности и компетенции коммуникаторов в госорганах, изучали опыт других стран. Наши "выпускники" продолжают работу в госструктурах или в проектах УКМЦ.
Ну а потом мы с Наталией решили сделать что-то совместно. Развитие лидеров — это то, что я всегда делала успешно. В Mondelēz International эффективные управленцы из Украины всегда были очень востребованным человеческим капиталом. С 2002 года мы активно экспортировали украинские таланты в Австрию, Румынию, ЮАР, США, Швейцарию, Великобританию, Польшу. Потом — в Азию, Дубаи и Сингапур.
— Экспортировали, вместо того чтобы воспитывать лидеров для Украины?
— Это началось стихийно. А потом мы увидели в этом миссию — показать Украину в мире как страну, которая может воспитывать ответственных и творческих лидеров. В корпорации Mondelēz International, где работают 90 тыс. человек в 165 странах мира, Украину сегодня знают очень хорошо.
Мне нравится видеть, как люди самореализуются, как они счастливы от этого, как передают этот ген по цепочке дальше. Поэтому ключевая специализация Changers — развитие лидерства и управление людьми. Наше кредо — вдохновлять людей на изменения к лучшему.
— Все же HR должен быть нацелен на то, чтобы сохранить человеческий капитал в компании или же в стране. Поток эмиграции сейчас увеличился. Как можно мотивировать людей остаться, когда разрушенная экономика не позволяет выплачивать профессионалам адекватные зарплаты?
— Это всегда был вызов. Но в Украине достаточно много людей, которые хотят самореализоваться и ставят перед собой задачу что-то менять в стране.
При создании компании Mondelēz International у нас была миссия — мы хотели менять мир, как бы идеалистично это ни звучало. И это выражалось в конкретных вещах. Зачем нам иностранные специалисты, которые будут нам рассказывать, что и как надо делать? Давайте воспитывать своих людей. И мы начали их растить. А потом стали давать им возможность ездить по миру, смотреть, учиться у самых лучших. Они возвращались в Украину. За это время мы получили в переподчинение новые рынки. Сначала Молдову и Беларусь, потом Кавказ, Среднюю Азию, Монголию, Израиль. Наша компания была единственной, имеющей много рынков, которыми мы управляли из Киева. Это была большая ответственность, но и большие возможности для самореализации сотрудников. Мы принципиально никогда не развивали схемы и не давали взятки. Мы привыкли побеждать, при этом развивая локальную среду, в которой находились, делать что-то в национальных проектах. Многие люди объединились как раз вокруг этого смысла. Они хотели работать в компании, понимая, что тем самым развивают украинскую экономику.
Перспектива на развитие людей и миссийность организации — это очень важно.
— Как предоставлять возможности развиваться в масштабах страны?
— Сейчас возможностей полно. Настоящих лидеров не так много. Мы говорим о том, что должна произойти какая-то смена элит, должны появиться новые лидеры. Они есть, но в узкопрофессиональных сферах. У них не всегда есть масштаб. Продвинуться им не дают политические интриги. Это — во-первых. А во-вторых, лидер — это всегда особая энергия. Находясь рядом с человеком, обладающим такой энергией, всегда это чувствуешь. Подсознательно, физиологически, химически ты готов идти с ним, за ним.
К сожалению, те лидеры, которые у нас есть, больше похожи на Фрэнка Андервуда из "Карточного домика". Такие лидеры не накапливают лидерскую энергию, не развивают ее масштабно. У них узкая мотивация — получить власть. А это никогда не даст много энергии. Наоборот, она тратится на переваривание эмоций, поиск виноватых, манипуляции и взращивание собственного эго.
Но если ты реально хочешь что-то изменить в своей стране, а не напортачить, в первую очередь нужно смотреть за собой и своей репутацией — не быть наполненным собой настолько, чтобы перестать слышать других. К сожалению, несмотря на декларации о намерениях и желаниях, настоящих лидеров немного. Как только люди начинают говорить, у меня сразу возникает вопрос: "А скольких людей ты развил сам? Есть ли у тебя последователи?". Это очень важно. Пока ты не построишь систему координат, в которой другие люди есть глубинно, пока не захочешь что-то им отдавать, вкладывать в них, подтягивать их, ты — не лидер. Сотни за тобой пойдут, если ты повозился хотя бы с тремя людьми и что-то им отдал. Но у нынешних "лидеров" нет слова "отдавать", есть только "брать". И побольше.
Для быстрых изменений у нас пока нет критической массы "воинов света".
— Сейчас время поиска новых ответов. Не только в Украине, но во всем мире ищут некую формулу, новые модели построения отношений в обществе и в государстве. Но все же новое — это зачастую синтез уже имеющегося и хорошо известного. На что, по вашему мнению, в этих поисках следовало бы обратить внимание?
— В первую очередь на модели, которые строятся на отношениях с людьми. В погоне за материальными благами мы в значительной степени утратили духовную составляющую. Она треснула и сломалась во многих местах. Во всем мире. Это не о технических или технологических моделях. По моему мнению, потерялась базовая ценностная модель. Стремление удовлетворить материальные потребности перевесило миссийные, смысловые, ценностные вещи.
Большинство мировых компаний сейчас начинают пересматривать свои миссии и ценности. Прогрессивные, воспитанные на определенных принципах собственники начинают понимать: что-то поломалось, так больше не работает. И начинают смотреть на фундамент — а на основании чего мы тут вообще собирались, и что для нас важно? Ведь если фундамент заложен неправильно, дом долго не простоит, разрушится.
Сначала они договариваются о том, какие ценности важны лично для них, а потом вырабатывают коллективные. Так выстраивались все стартапы, ставшие успешными в последнее время. Например, Netflix.
Принципы, впоследствии очень четко транслирующиеся в поведении (что мы делаем, а что не делаем), — базовые для любого бизнеса. Если этот фундамент не зафиксирован, то говорить о стратегиях и так далее просто нет смысла. "Лебедь, рак и щука" всегда будут тянуть каждый в свою сторону.
Очень важно договариваться о мотивации — зачем люди пришли в эту компанию, "чтобы что?" Базовых ответов на этот вопрос — три:
1. Чтобы выполнять задачи, и просто зарабатывать деньги (компании, построенные на такой мотивации, могут успешно развиваться 3–5 лет);
2. Чтобы быть лучшими среди сравниваемых (5–7 лет);
3. Делать мир лучше (15–20 лет). Большинство компаний начинают трещать по швам, если у управленческой команды по поводу мотивации — разброд и шатания.
— Это как раз модель нашей страны с начала 1990-х, когда все старое поломалось, а новое так и не было построено. До начала 2000-х дискуссии об украинской национальной идее были очень популярны. Однако мы ее так и не вывели.
— Я работала с африканскими рынками, поэтому много читала об этом. Когда в ЮАР решили избавиться от режима апартеида, все объединились вокруг одной идеи и лидера, который вел за собой, демонстрируя идею на собственном примере. Много сложностей у них было, не все мечты и идеи того времени воплотились и прижились. Поскольку это постоянная борьба добра и зла, света и тьмы. И всегда для себя нужно решать — на какой ты стороне. Увы, мы много говорим о том, что мы — на стороне света, но своими поступками отрицаем свои же слова. Мы все боремся с коррупцией. Но у многих в голове — "только меня не трогайте, я чуть-чуть буду брать или давать взятки".
Мы все достойны того, что имеем. Мы видим общего врага — правительство. Но пока каждый сам не будет развивать себя, свои организации, не будет оценивать и корректировать свои действия каждый день, ничего не изменится. Нельзя рассказывать как надо в стране, когда у самих хаос под носом.
— Какого процента людей, имеющих общие ценности и видение, достаточно для изменений в компании?
— В организации достаточно от 15 до 20% таких проактивных лидеров. Основная масса — люди нейтральные, они будут следовать и подтягиваться. Но эти 20% должны быть очень правильно подобраны. Их должны объединять общие ценности, четкое видение, выдержка и вместе с тем настойчивость, умение задавать неудобные вопросы и выстраивать отношения, работать со своим ресурсным состоянием. А ключевой мотивацией должно быть менять что-то не ради изменений, но ради общего смысла. Энергия должна быть больше направлена на "отдавать", а не "брать".
Будет очень сложно, контраверсионно и так далее. Поэтому лучше работает менталитет "и, и", а не "или, или". Агенты изменений — это люди, имеющие хорошее контекстное видение, постоянно живущие в системе координат удержания большого количества информации в голове и знающие, как и когда это использовать.
— Вы гордитесь работой с ProZorro. А в чем слабые места проекта?
— Я бы пока не говорила о слабых местах, но очень хочется, чтобы поднявшаяся волна позитивных изменений удержалась и была поддержана на всех уровнях. Будем наблюдать, как работает принцип преемственности, и потом делать выводы, что сработало, а что — пока нет.
У критической массы людей необходимо постоянно поддерживать идею, ради которой это делается. Хотелось бы иметь больше государственных сред, где это движение начнется. Тогда постепенно сформируется иное видение — каким образом может позиционироваться госслужба. У меня нет иллюзий. Это нелегко. Но такие островки нужно множить.
— Еще один проект, которым вы гордитесь, — УАЛ. Как он начинался, какова идея и ваша роль в нем?
— Сейчас моя роль в нем меньше, проект уже поставили на ноги, и дальше он развивается сам. Руководит им Western NIS Enterprise Fund.
Идея появилась в 2014 году, во время форума KEBEF в Киеве. Ее привез приглашенный нами очень хороший мотивационный спикер из Израиля, консультант по лидерству, работавший в сфере в том числе и государственного управления образования.
В Израиле эта идея существует уже 20 лет в очень разных академиях, имеющих одну миссию — работать для людей, для общества, развивать сильное государство. Таким площадкам там доверяют воспитание лидеров, и в том числе — будущей элиты. Вчерашних выпускников школ или людей, получивших базовое образование, проект готовит к ответу на вопросы "Кто ты есть в этой жизни? Что готов делать для других? Что готов делать для своей страны?" Ребята задействованы в большом количестве волонтерских проектов, в которых продолжают работать и после окончания своего бесплатного обучения, возмещая его конкретными проектами и помощью конкретным людям. Это одно из основных условий. А после этого молодые израильтяне идут в армию, где у них еще сильнее форматируется патриотическая составляющая.
На форуме были представители Western NIS Enterprise Fund, которые подхватили идею и начали активную работу. Многих эта идея очень вдохновила. Было решено попытаться сделать подобное в Украине. Western NIS заявил, что готов это профинансировать, и участники проекта пошли в школы рассказывать о возможностях и приглашать попробовать интересный формат обучения.
Во многих школах представителей проекта УАЛ поначалу восприняли очень настороженно, как какую-то секту. Поэтому сначала выступали там, где готовы были слушать и где верили в идею. А спустя год школы уже борются за то, чтобы к ним пришли и рассказали выпускникам о такой возможности.
Начала строиться экосистема, где УАЛ-лидеры вместе с представителями Минобразования и многих других образовательных организаций пробовали и отрабатывали прогрессивные идеи в образовании и развитии. Для детей это был разрыв шаблонов во многих аспектах. Проект предусматривает две поездки за границу: вначале в Израиль — познакомиться с коллегами и единомышленниками, потом путешествие по Европе, изучение опыта работы европейских институций и встречи со многими интересными лидерами. Перед студентами академии открываются разные горизонты.
Основной задачей было и остается, чтобы они сохранили и развивали дальше все, что за это время в себе откроют, свою ценностную личностную составляющую, в какую бы среду ни попали потом. Мы об этом много говорили, проигрывали разные ситуации, понимая, что рано или поздно ребята с этим столкнутся.
— В этом году УАЛ появилась еще в пяти городах. А как сложилась судьба первой, киевской группы?
— По-разному. Кто-то пошел учиться дальше. Некоторые поменяли профиль, выбрав не то, что предлагали родители. Несколько человек выиграли гранты на обучение за рубежом. Еще несколько решили, что год-два продолжат работать в волонтерских проектах.
— В чем слабые места выпускников УАЛ?
— Проект развивается очень интенсивно. Поэтому все не может идти гладко. С первой группой выпускников хотелось бы продолжать системную работу и дальнейшее взаимодействие, но не всегда это получается. Хочется и дальше их поддерживать и наставлять. У них еще может не быть силы и мудрости объединять какие-то большие группы людей вокруг себя. Они очень радуются, когда собираются вместе, в родной среде. Их самих еще нужно объединять вокруг каких-то других задач и проектов. Что мы и планируем делать более целенаправленно.
Но основной цели мы достигли. Они поняли, что нужно что-то делать. И их родители начали меняться, как они нам потом рассказывали. Некоторые спрашивали: нельзя ли сделать такой же проект для родителей, чтобы говорить с детьми на одном языке?
Я не идеализирую УАЛ, не ожидаю, что все ее выпускники станут суперстар. Но это хорошая площадка, чтобы менять наши привычки — перестать указывать другим, что нужно делать, ничего не делая самим. Очень хотелось запустить это движение, поделиться тем, что знаю, и быть причастной к созданию в Украине центров, где люди будут заниматься своим личностным развитием, не будут "ватой", будут думать, учиться, ошибаться, хотеть что-то делать, создавать мотивацию и свое призвание.
— А нет ли родителей, которые говорят, что вы промыли ребенку мозги?
— Я таких не знаю. Допустим, промыли. И что? Ребенок волонтерит, делает хорошие дела для общества, для других людей. Это плохо?
— От людей, общавшихся с выпускниками, мне приходилось слышать об их некоей зазомбированности. О своих ценностях они говорят несколько шаблонно, что странно, ведь УАЛ нацелена на креативность и лидерство.
— Сначала так всегда бывает. Как мантры, они могут повторять фразы, услышанные на лекциях от других людей. Потому что эти фразы у них еще не выражены в действиях, нет накопленного опыта и мудрости. Но главное — чтобы они постоянно делали что-то полезное, потом это становится уже частью их самих. Их наставники в том числе им напоминают: самое важное — делать что-то для других людей.
— Я знаю, что по крайней мере один из первой группы не прижился.
— Было несколько человек, которые ушли. В первую очередь потому, что хотели другого. Эго было больше, чем коллективного разума.
Это фундаментальная программа, позволяющая общаться с лучшими людьми, которые многого достигли и могут поделиться своим опытом в разных сферах, например, с Иваном Малковичем, Святославом Вакарчуком, Владом Троицким и другими. Это хорошая среда для обучения — дети в своих учебных заведениях такой не имеют. Кроме того, это хорошая возможность посмотреть на себя и открыть в себе какие-то таланты, а какие-то закрыть, отделив навязанное социумом и родителями от собственного.
Детей учат думать. Сначала они могут неосознанно повторять понравившиеся им мысли. Они их еще не пережили. Им это нравится, но выросли они в другой среде. И начинается борьба. Кто-то подхватывает и начинает делать, кому-то сложнее. Нужно не кричать, не заставлять, а научиться говорить с ними честно. Будет по-разному, конечно. Но важно не нарушить эту идею.
— Сколько лет нужно на выращивание лидеров?
— В Израиле такие академии существуют 20 лет. Нам нужно много времени и нужно многое сделать. Чтобы первые ростки стали заметны и значимы на региональных уровнях, понадобится не меньше 7–10 лет.
— Расскажите подробнее о рабочих навыках будущего.
— В профессиональной среде это называется компетенциями. Есть целый список, на который смотрит мир в целом. На ближайшие пять лет первая позиция в нем сохранится за умением решать сложные проблемы. Далее идет все, что связано с умением устанавливать взаимоотношения, с управлением людьми, эмоциональным интеллектом и критическим мышлением. Это базовые вещи, которые сильно переформатируются. Важно контекстное мышление, то есть в большой картинке — умение, обработав большой массив данных, вычленить из потока информации основное. Важны умения видеть наперед, быть гибким, правильно адаптироваться, прогнозировать непрогнозируемое, просчитывая ситуацию, даже когда происходят очень серьезные изменения, то есть способ мышления не в черно-белых тонах "или, или", а "и, и". В общем востребовано все, что поможет людям справляться с изменениями и вызовами, не воспринимать их как абсурд, отбрасывать и впадать в депрессию, а учиться переходить в зону действий, несмотря на все негативы.
— Сейчас очень популярны теории поколений. Как вы к ним относитесь?
— Я принимаю их во внимание и всегда ими руководствуюсь. Сейчас места за столом и во главе организаций начинают занимать миллениумы (родившиеся в 1980–2000-е). От предыдущего поколения, в котором произошел переход эпох (еще был СССР, и что-то уже зацепилось от цивилизованного мира), они очень отличаются. Еще больше отличаются те, кому сейчас 16—17 лет. Это совсем уже цифровые люди, часто теряющие смысл отношений. Они сидят в гаджетах и думают, что цифровыми технологиями можно спасти мир. Но общения никто не отменял. И им придется много работать над отношениями.
Миллениумы по-другому относятся к иерархии. Им, скорее, нужно партнерство, горизонтальные связи. Они больше работают над своими навыками и опытом, чем над должностями и каким-то карьерным движением. Они очень космополитичны, открыты, легки на подъем, и запросто могут поехать работать в другую страну, чтобы приобрести какой-то опыт. Это сильно отличает их от предыдущих поколений.
В организациях сейчас еще существует иерархическая система, и начинает появляться видение нового поколения, которое управляет по-другому, не основываясь на каких-то проверенных постулатах; которое хочет говорить и получать обратную связь, хотя и не всегда умеет на нее реагировать. Миллениумы хотят экспериментировать. И компаниям сейчас нелегко адаптироваться к ним.
— Есть мнение, что они более поверхностны…
— Да, есть такое. Они могут хвататься за разные проекты, даже если знаний иногда не хватает. Не понравилось — могут приниматься за другой. Но не все.
Специалисты, начинавшие 20 лет назад, часто более глубинны. Если уж они берутся за что-то, то делают это основательно. Многое они получили через опыт. И сейчас имеют мудрость, дающую им значительное конкурентное преимущество. Мне очень интересны такие люди — 45+. Многие компании ценят таких сотрудников.
— Есть мнение, что на нынешнем этапе страна нуждается в авторитарном управлении, то есть в централизации. Согласно вашей схеме "Централизовать или децентрализовать" авторитарное управление целесообразно при трех условиях: 1) стабильная среда; 2) низкий уровень развития младших руководителей, они не способны принимать решения; 3) организация в кризисе или под угрозой банкротства. Условия 2 и 3 в масштабах страны у нас в наличии. Что касается стабильности — тут все сложно. Так централизовать или децентрализовать?
— Наверное, все же децентрализовать. Но при этом нужно много вкладывать в образование. Отдавать полномочия, но разумно. Я бы все же делала пилотные проекты. Есть критическая масса людей, которые готовы это делать в каких-то конкретных регионах. Стоило бы это отрабатывать там, а потом распространять. Основным условием должны быть способности людей создавать и добиваться успеха. У нас еще не так много тех, кто готов это делать. Поэтому проекты проваливаются, а люди в результате теряют веру в идею и говорят, что им нужен авторитарный лидер.
Можно, конечно, провозгласить, что мы делаем реформу госслужбы. Но без пилотных министерств, даже департаментов, она не пойдет, как мне кажется.
— На семинаре вы провели интересный тест, попросив каждого из присутствующих рассказать о своих сильных сторонах с помощью выбранной картинки. Вы часто его используете?
— У меня нет одинаковых фишек, нет тестов, которые бы я не адаптировала к очень конкретной аудитории. Это всегда отнимает много времени. Мне было важно, чтобы люди начали говорить, и в первую очередь посмотрели на себя. Журналисты пишут о других людях…
— И влияют на формирование мнения, ценностей…
— А про себя? Очень хотелось бы, чтобы эта среда начинала работать больше с осознанием себя и своей роли. Я часто слышу о том, что в Украине нет качественной журналистики. С точки зрения качественного продукта таких изданий действительно немного. А с точки зрения организации…
В 2012 году, на очередном этапе изменений в компании Mondelēz International, мы работали в фокус-группе в Чикаго. Нам нужно было вынуть из себя идеологическую платформу для новой, трансформированной компании. Говорили с представителями разных сред. В том числе приглашали вице-президента по стратегии Facebook и главного редактора одной из американских газет. Они рассказывали, как строят свои организации. Я увидела, что у людей всегда есть идея среды, в которой они работают. Успешное развитие возможно только в этом случае. Главный редактор много рассказывал о том, какую культуру они развивают в своей организации, как работают со своими журналистами, как строят их самосознание. Потому что только через свое самосознание ты можешь выдать качественный продукт, сбалансированную точку зрения, а не какие-то очень субъективные или заказные вещи.
В Украине я таких изданий знаю немного. А ведь это огромная сила, которая может или постепенно разрушать эту страну, или вывести ее на какой-то другой уровень, если будет больше таких сред, больше таких людей.
